流程再造的原则

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企业流程再造的原则为：

组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流 程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。让那些需要得到流程产出的人自己 执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。 例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货 商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工 作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一 流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。现在有了信息系 统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作 出采购计划。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而 减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料， 还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的 工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能 力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员 工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却 无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现 了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高 了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。

将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益， 而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之 带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为 “鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。下面我们看看 惠普公司是如何做到这一点的。惠普公司在采购方面一惯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全 自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应 速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术，惠普公司重建其 采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标 准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时， 各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%， 交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。

将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事 相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属 于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但 是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了 新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独 立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。柯达(上 海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然弃沿用数十年的连续性 产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程(Concurrent Engineering)技术，注意开发过程中各组织的协调，


把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。

使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决 策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时 他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息 技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立 控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候， 金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。以下是MBL(Mutual Benefit Life Insurance)公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写 保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须 经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时 间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用 于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化 的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想 将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这 种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系 列活动，最后客户才能拿到所需的保单。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。 这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是 扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单 的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种由“专案 经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时 进行的压缩，取得了惊人的成效°MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不 同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费 用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企 业的供应链(供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链)与另一个企业供应链 间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应 商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。

概括为三个核心原则：坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原 则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善 的目的。所以流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是 追求企业能够持续发展的能力。

主要的操作原则是：

1、围绕结果(企业最终要为顾客提供的产品和服务)而不是工序进行组织；

2、注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动

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