(绩效考核)如何改善绩效考核执行结果不理想的情况

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如何改善绩效考核执行结果不理想的情况？



绩效考核管理是公司的壹个永恒话题，企业管理者均于绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，可是很多公司管理结果均是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，可是实际执行效果仍然不能令人满意。

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，可是对绩效考核管理理解不透,执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是壹个很重要的原因之壹。

根据多年给客户做咨询的经验，HR能够从以下几方面着手，改善绩效考核：

壹、管理者要正确理解绩效考核于公司里的作用，考核能够成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之壹，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每壹个实施考核的管理者均是绩效考核这壹工具的直接应用者，每壹个直线管理者均是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级壹般均会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级壹定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案能够于公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者能够借助绩效考核这壹工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地


发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之壹，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司运营计划内容列入部门考核指标，壹般要求部门考核指标必须要包含部门所承担运营计划任务，且指标值不得低于运营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的运营计划任务，而且仍要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务于原有水平的基础上不断提高。

四、绩效考核指标的选取壹定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好于职责范围内的每壹件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效壹个维度，对于考核指标不能覆盖的事项能够通过态度维度来解决。毕竟做好每壹项工作是工作态度积极最直观的表现。

五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至能够完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成壹个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。可是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全能够满足考核的要求。必要时双方能够通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作方案质量评价，根本没有壹个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标且要求下属实现，也符合组织管理的要求。

六、壹般于管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提

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