客房质量管理

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2011年xx酒店客房服务提升方案



一、客房服务质量

1.客房服务质量定义

客房服务质量可定义为以设备设施和有形产品为依托,使客房服务活动能达到规定的效果，并能满足客人物质需求和精神需求的特征和特性的综合。

在 英文 中，“服务”一词（service）通常被解释为七个方面：微笑（smile）、优秀（excellence）、准备好（ready）、看待（viewing）、邀请（invitation）、创造（creating）、眼神（eye）。它使服务概念一目了然，更具体化、更具有操作性

2.客房服务质量的构成

（1）客房环境质量。客房的装修要精致典雅，富有特色；装饰布置要美观；物品的摆放要整齐有序；客房的采光、照明、通风、湿度、温度适宜，为客人提供一个整洁、舒适、安静、安全的客房。 （2）设施设备质量。客房家具、电器、卫生间设备、防火防盗设施等要完整配套、布局合理、运行正常、方便使用。

（3）客房用品质量。客房用品在数量在数量上要满足客人的需求，在质量上要符合其功能性和物有所值的要求，在摆放上要方便客人使用。

（4）劳务质量。是指客房服务人员对客人提供服务本身的质量。它包括服务态度、服务技巧、服务方式、服务效率、服务语言、礼仪礼貌、安全保卫、清洁卫生等方面。

二、客房服务质量存在的问题分析

1.服务质量水平较低

很多酒店员工服务工作缺少主动性，“微笑服务”开展不起来，缺乏基本的礼貌礼节，操作不规范，都是酒店服务质量水平低的表现。 2.服务质量管理效率低

酒店产品服务质量比一般实物产品多了无形服务内容，所以质量控制更难把握。无形服务主体是人，也就是酒店员工，对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量的根本途径，制定科学的服务质量标准和规程，并保证其能够切实、有效贯彻实施是保证酒店服务质量稳定性的主要手段。

酒店质量管理意识普遍薄弱，手段和技术落后，管理效率低下。具体表现为：缺乏科学、完善的服务质量管理制度，或者是制定了完善的制度，但执行不力，甚至各项制度过于陈旧，和顾客多样化和个性化需求有冲突。

三、问题产生的原因分析

1.对服务质量管理流于形式。用“虎头蛇尾”来形容目前酒店的服务质量管理尤为贴切。开始抓得很紧，一些规范和制度随之出台，效果也较明显。但由于没有对未来进行科学规划，制定各阶段的计划措施，缺乏对服务质量全过程、全员、全方位的管理，时间一久，质量意识慢慢淡化，问题随之出现，服务质量管理流于形式。

2.内部缺乏对员工持续的培训。只要在员工刚入职阶段加强培训，但酒店外部环境不断变化，顾客需求与偏好也在不断变化。如果没有对员工知识与技能进行及时更新就会与 时代 脱节，员工整体素质得不到提高。

3.缺乏严密的质量控制系统。酒店服务产品具有综合性和质量不稳定性特点，各岗位、各环节紧密相连，任何一个点出错都会 影响 顾客对整个服务质量的评分。部门往往缺乏严密的质量控制系统，各质量活动未纳入统一管理，就很容易发生 问题 。酒店业有一个很著名的公式“100-1=0”，即一个环节、一个人的身上出现劣质服务，整个酒店形象将在顾客印象中不复存在。

四、提高客房服务质量的可实行措施

1.管理人员和员工要强化服务质量意识。


服务质量是酒店日常管理的中心工作，全体员工都要有质量意识，管理人员更要树立服务质量观念。管理者在质量观念上牢牢扎了根，才能在日常管理中把质量真正当成生命线，才能令部门全员工在思想上、行动上认识到服务质量的重要性，质量管理制度和目标才到有效实施。

2.制订质量标准和质量目标，坚持标准化管理与个性化服务的有机结合。

要对各服务项目的日常管理和服务环节明确质量标准，制定工作规范和工作程序，使员工服务行为有章可循。对各岗位、各环节的服务过程进行如实记录，仔细分析研究 ，按照质量管理要求进行改进，使之合理化，并以文字和图表的形式确定下来，形成服务程序

3.坚持以预防为主，建立服务质量信息反馈系统。

制订服务质量检查程序和控制标准，建立质量信息反馈系统，收集分析服务不符合标准的原因，提出和实施改进措施。

4.管理控制要对路，做好客房个服务环节的质量控制。

（1)实行首问责任制。就顾客而言，到酒店是花钱来买享受的，没有必要也没有兴趣了解酒店中哪个事情该找谁来办，有权利认为任何一个员工都代表着酒店，都应为他们解决问题。为此，应大力提倡首问责任制。

（2)盯关键时刻。斯堪的纳维亚航空公司（sas）总裁简·卡尔森（jan carkzon）创造出“关键时刻”这一词语。卡尔森认为：服务一线的员工每一次与顾客面对面互相交流接触的瞬间即为关键时刻，他估计斯堪的纳维亚航空公司每天有5000个“关键时刻”。卡尔·奥尔布累克特和罗恩·泽门克两位作者将“关键时刻”概念变成一种全新的服务管理方法。他们把“关键时刻”定义为：顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻。

在酒店期间，顾客对其所经历的各个关键时刻的感知，直接决定了其对酒店服务质量的整体评价。每一个关键时刻，都是顾客感知价值的基本组成单位。讨论分析客房需要关注的所有关键时刻，并列成清单，按照服务流程顺序让所有员工知道。针对各关键时刻，商讨出应对方法，并通过培训，让所有员工都能切实掌握。

（3)对员工授权。美国学者鲍恩和劳勒(bowen and lawer)认为，授权是指管理者与处于服务第一线的员工分享信息、知识、奖励、和权力 。员工面对顾客时，需要有足够权力及时去满足顾客多样化和个性化的需求，以及处理一些特殊情况和意外事件等。管理者不可能也没必要花所有的时间去控制和监督，放手让员工自己管理和控制一些工作，不仅能让他们发挥主动性和创造性，而且也体现了酒店对员工的尊重，让员工更有责任感。在提高了酒店工作效率的同时也让顾客体验到酒店员工负责、热情、周到的服务，顾客满意度自然也会提高。

5.提高内部协调性

（1)加强沟通管理。部门合作以沟通为基础，没有沟通，人与人之间会陷入一种相互隔绝的心理状态，就不可能形成默契的配合。沟通包括上下级之间、部门内人员之间的沟通等。可通过各种集体活动来促进酒店内部沟通，如座谈会、设立员工意见箱等都是实现内部有效沟通的具体方式。

（2)培育部门文化。部门文化是部门凝聚力的最重要内涵和外延，在其基础上，员工之间就会形成一个合作、团结的整体。好的文化能够提升员工的服务意愿,发自内心为顾客服务,而消费者在接受这种服务、感受这种文化的同时会提升对酒店服务质量的认同感。

6.加强员工管理

（1)员工培训。提高员工素质是部门服务质量管理的当务之急，培训能够起到好的作用。培训方法可多种多样，应该特别注意的：培训员工技能的同时要进行适当的知识性培训。只有将技能培训与知识培训有机结合，才能真正全面提高员工的素质与技能，也才能真正提升其服务品质

（2)提高员工满意度。组织行为学家马奇（march）和西蒙（simon）通过研究得出结论：员工对工作是否感到满意，是决定其是否辞职走人的最重要影响因素之一。员工流失对酒店而言，损失无疑是惨重的，服务质量首当其冲。根据美国马里奥特（marriott）酒店集团曾在旗下两家酒店所进行的调研结果显示：如果员工流失率降低10%，顾客流失率就可以降低1%～3%，营业额就可增加5%～15%；此时节约的费用


几乎可超过利润总额，酒店的服务质量水平也得稳定的保证。

7..加强顾客管理。

（1)管理顾客期望。客人期望过高或过低对服务都会带来不利的 影响 。期望过高，容易造成客人的失望；期望过低，则对客人失去吸引力，导致无客上门。客人期望的形成主要受广告、他人口碑、 企业 形

象和先前经历等各种因素的影响 ，可以通过强化对部分因素的控制来让客人对酒店的期望恰如其分。

（2)加强顾客信息管理。酒店应建立、存储每位顾客尤其是重要顾客和常客的客史档案。根据顾客办理入住酒店手续时提供的信息和服务人员在顾客住店时的观察，把客人的爱好、习惯、消费项目以及 旅游 目地等信息储存起来，进行处理、 分析 ，以便服务人员有针对性地提供个性化服务和超前服务，令客人满意。

（3)引导和管理顾客行为。不可能全部客人都了解全部服务的程序和要求，如果不对顾客的行为进行正确的引导和管理，就会产生许多额外的服务 问题 。因此，必须尽可能告知客人酒店所有服务的知识，通过图片、语言、标识及示范等服务引导手段，让客明白自己的职责，提高他们配合员工的能力，完整地享受到服务的乐趣，从而更积极参与服务过程。

另外，要求客人遵守的酒店规定，若发现客人的不正确行为，也应及时纠正，以免影响其他客人的消费感受，消除客人之间的不良影响。

五、结语

服务质量是酒店生存与发展的基础，酒店之间的竞争，本质上是服务质量的竞争，而客房更是重中之重。只有将酒店服务的三个黄金标准(凡是客人看到的必须是整洁美观的，凡是提供给客人使用的必须是安全有效的，凡是酒店员工见到客人都必须是热情礼貌的)真正做到了，做好且做出色了，才会有高的顾客满意度，酒店才能在激烈的市场竞争中占据优势。



附：《质量管理方法》 一、 质量分析方法 1、 ABC分析法 2、 因果分析图法

二、 质量管理方法 1、 PDCA循环法 2、 专项质量管理 3、 零缺点管理 4、 “末日”管理

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