浅析组织文化

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企业组织文化在外部环境和内部整合所遇问题

引言

组织文化是日积月累的结果。这个概念不仅具有持久力，而且具有多面性和扩展性。组织文化在组织层面上来讲，是理解团体之间冲突的关键因素。虽然说文化是一个抽象的概念，但源自文化影响力，在社会和组织情境中产生的作用却是巨大的。在人类社会长期发展的过程中，任何一个拥有共同经历的社会组织，都将形成某种文化，文化的强弱取决于它存在的时长、团体成员的稳定性和他们实际经历过的情绪强度。由此看来，“组织文化”确实存在，而且很重要。 一、组织文化的定义

一个团体组织的文化可被认定为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式。这套模式运行良好，非常奏效。因此，它被作为对 相关问题的正确的认识、思维、和情感方式授予新来者。

在张明玉主编的管理学教材中对组织文化的定义如下：

第一，组织文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中而并非个人中。结果，组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。

第二，组织文化是一个描述性定语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织，它是描述而不是评价。 如果一个组织的文化是其不断学习的结果，那么所有的团体和组织理论都认为，所有的团体组织，无论它们的规模如何，都必须处理这两类问题：

（一）外部环境中的生存、成长和适应问题； （二）内部整合和适应以及学习能力的问题。 二、组织文化的层次

（一）人工饰物

组织文化的表层为人工饰物，人工饰物包括组织中的可视产品，比如物理环境的建筑结构、语言、技术和产品、艺术创作（从着装、处事、情绪表达方式以及组织传奇和故事中体现出的）团体风格、可观察到的礼仪和庆典等。在周三多主编的管理学教材中对组织文化的第一阶段称为显现层的组织文化载体。显现层是组织文化嘴直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

对文化这一层次来说，最重要的一点是辨认它既容易又困难。如果观察者在这个组织生活的时间足够长，那么对于人工饰物的意义也就逐渐变得清晰起来。然而，如果一个人想要达到快速理解的程度，那么观察者可以试着分析那些组织信奉的价值观、规范和规

则，因为它们是组织成员日常行为的指导原则。这种研究会把文化分析带入到更深的层次中去。

（二）信奉的信念和价值观

所有的组织学习最终都是反映了某人的原始信念和价值观，他们对于事物是什么样的理解与事物实际是什么样的是截然不同的。在周三多主编的管理学教材中对组织文化的第二阶段称为潜层次的精神层。这是组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。当一个组织面临新的任务、事件、问题时，最先提出解决方案一定是反映了某些个体自己的假设。至于那些受欢迎的个体，能影响团体采纳某个方法去解决问题，这些人接下来会被确认为该组织的核心人物。 但是，这个组织还未拥有任何共享的知识，因为它尚未根据某种理所应当的信念去共同行动。组织中的任何提议都会以这个核心人物需要的方式得到察觉，在这个组织采取某联合行动，并一起观察到这个行动之前，都不能说他们已经有了判断这个核心人物的想法是否有效的共识。

（三）基本深层假设

如果对某个问题的解决方法总能有效地解决这个问题，那么这个方法将被理所应当地视为解决问题的有效途径。一个仅有预感或价值观支持的假说，在屡屡被人接受之后，就会逐渐被当做事实看待。人们便开始相信，自然确实在以这种方式运行。在周三多主编的管理学教材中对组织文化的第三阶段称为表层的制度系统。它又称制度层，指体现在某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。

综上，任何一个组织的文化都可以从这三个层次来学习——人工饰物层次、信奉的信念和价值观层次以及基本的深层假设层次。 三、关于外界适应问题的假设

在某种意义上，文化构建过程与团体构建过程在团体或团体特征的本质上是一样的，从日常学习和相同经历中得到的思维、信念、感受和价值观的共享模式，引出了所谓的团体文化的共享假设模式。没有哪个团体能否认文化的存在，也没有哪个团体能在缺乏共享


文化假设的情况下存在，这里真正讨论的人类总体，而不是某一团体。因此组织成长和文化构建可以看作是同一硬币的正反两面，都是领导活动和共同经历的共同产物。

此外，还应该必须理解领导者在创立和管理团体时所选择的维度，以及建立组织是要处理的外部环境问题。外部适应的后果或问题基本指明了任何系统都必须通于它相关的变化环 境保持一致的处理周期，虽然周期是用连续的顺序表现出来的，但几乎在所有的组织中，大多数阶段都是同时进行的，这一点曾经备受关注。

其过程是：

（一）使命和策略。对核心使命、首要任务、外显和内在功能达成共享理解； （二）目标。达成起源于核心使命的目标一致；

（三）方式。达成用于实现目标的方式一致，比如，组织构建、劳动分工、奖赏体系、职权职制度。

（四）测量。达成用于测量组织完成目标（比如信息和控制系统）的程度的标准一致。这一阶段还包括获取信息、在组织内合适的位置获取信息以及将信息融会贯通的整个周期，通过这些过程来促成采取恰当的、正确的行动。

（五）纠正。如果没有达到目标，达成对其进行适当补救或修正的一致策略。 四.关于管理内部整合的假设

一个组织想要去适应外部环境，就必须在成员之间建立和维系一套内部的人际关系网。构建和形成组织的过程与解决问题和完成任务的过程是同时发生的。最终获得的组织文化都会反映一个内部和外部的导向过程。组织自身内部整合过程反映了所有团体必须应对的主要内部问题。

（一）创建一种共同的语言和概念范畴。如果员工不能与其合作伙伴进行沟通和交流，那么就难以定义为一个组织。 （二）定义组织边界及内涵和外延的标准。组织人员必须能定义其自身，定义包括谁在团体内，谁在团体外以及通过什么标准确定成员资格。

（三）分配权力和职位。每个组织都必须制定分配权力和职位的规则和标准。在这些方面达成一致对于帮助成员应付焦虑和攻击情绪是至关重要的。

（四）形成亲密关系、友谊和爱情规范。每个组织成员都必须为同事关系、性别之间的关系以及在管理组织任务的背景下处理开放与隐私的方法制定出游戏规则。在这些方面达成共识对于帮助成员管理友情和爱情的感受至关重要。

经营企业要欣欣向荣比惨淡经营更容易。⑤ 加州坦顿公司总裁乔吉·坦顿表示:“任何公司刚开始营业时推出的新产品，都比较

能够缔造佳绩，因为第一次上市的产品必定是他们的独门学问，借以打入市场。而真正的考验，则在于如何保持既有的成果。”

参考文献：

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