年度总结

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年度总结

光阴荏苒，转瞬又是一年时。回首过去的一年，是不平凡的一年，在受国 家宏观调控，大型项目取消，铜价从年初的 30080 一路飙升到年底的 45000 之 多等众多不利因素下，但我们仍完成了年初的预定目标，全年总量达 11200 吨，虽总量和上年度相差不多，但换位导线占居了主导地位，突破了 6200 吨， 比 2004 年度提高了 35.xxxx，160xxxx 吨。当然，由于比铜价风险原因，纸包 线比去年降低了 1300 吨。作为公司一员，这一年也是充实的一年，无论在工作 能力还是业务水平上，都有了一定的提高，工作岗位从去年调到生产部后，目 前已经基本熟悉并且接手了生产部门的大部分工作，主要工作如下：

1.协调各生产工序，完成生产任务指标，满足用户交货期图 1：04、05 换位产量比较图 在倪总的正确领导下，在全体员工的共同努力下，2004 年完成 11200

吨产品，且客户分布及产品结构有了较大调整。抓大放小，抓精放糟，客户从以前的几十家缩小到十几家；产品总量增长的同时，结构发生变化，换位导线产量比去年同期增长 35.xxxx，达 6200 吨，图 1 可以看出 05 年度每个月份都比 04 年度有了明显提高。虽然纸包线比去年降低了近 1300 吨，但我们生产能力能满足 500 吨/月。所以，我个人认为，新的一年里，在避免铜价风险的前提下，可以考虑增加纸包线量。由图 2 可以看出，05 年度纸包线降低的 1300 吨中，只有华鹏、重庆、江西三家降低明显，占 1200 吨。其他几大用户基本与往年持平。06 年度，只要适当增加华鹏、重庆两家纸包线订单，就可以填满目前积压拉丝设备、纸包设备的半饱和状态。当然还受资金、市场、铜价等多方面因素的制约，以上仅是侧重于生产方面的片面之词。

对于全年产量来说，感觉完成的还算可以，但对于满足用户交货上，05 年应该是非常不理想的一年，自始至终，都有个别用户交货期脱期严重。当然我们整个生产部门有不可推卸的责任。另外，在某一时间段交货集中，订单量远远超过了实际生产能力也是不能满足交货的重要原因。在新的一年里，加强车间管理的同时，我会对现有的生产管理系统表升级改动，进一步明细订单生产情况，对于某一时间段内交货集中情况能做到提前报警，及时通知商务部门，及时与用户协商，尽量满足用户交货期。

图 3：2005 年度铜价走势图 2.配合套期保值，降低铜价波动风险

回想 05 年度，确实让人心有余悸，自 05 年初 3000xxxx/吨，到年底一

路飙生到 4500xxxx/吨（见图 3），1xxxx 月内上涨 1500xxxx 之多。本以为 04 年度已经上涨到高位后，05 年不可能再有大的起伏，谁知前 xxxx 月还算平

稳，从 3.15 到 4.15 一个月时间，从 31000 到 37000，上升近 600xxxx，此时沈





阳，西门子等多个未采取套保的厂家就直接面临重大损失，后来经过倪总等厂 领导的努力，总算化险为夷，避免的损失。此后，铜价问题再次引起我们高度 重视，在上层领导一方面和用户协商套保的同时，我们商务、生产、采购三线 连一，于 05.04.22 日起，建立了用户损益表、套保计算表等对应生产、采购一 系列的数据共享系统，快速及时的反映损益情况，给领导决定是套保还是及时






购买现货铜等决策提供大量参考信息，之后虽然铜价还是一路上涨，但我们大大降低了由此带来的风险。当然，也有一部分由于生产周期、用户调整等原因造成了拖后生产，拖后生产时铜价再次上升而带来的损失。还有，小批量的短期订单由于占用资金较少我们可以做到及时买铜，但对于大批量的短期订单由于套保周期不够，而马上购买现铜又占资金太多等问题，在新的一年里，应寻求更好的途径来解决这一系列的问题，让我们在应付铜价风险问题上更从容。

3.及时准确汇报生产情况，为领导决策提供信息 5 年度除资金外，另外一个重要的就是用户交货期。多次由于交货原因，倪总亲自与用户协商解决，于是，生产部门提供的交货期的准确性就尤为重要，除由于受铜价原因的特殊性，我们主动调整了产品的生产周期，造成了前期的排产的交货期不能满足外，由于生产车间没按照原定进度完成也是主要原因之一。为此，05 年 10 月份起，进一步细化了排产计划，有原来的天确定到小时，加强车间管理，收到了很好的效果。在新的一年里，会继续努力，进一步加强车间管理，严格按计划生产，确保提供给领导的生产情况准确及时。

图 4：2005 年度月度产量表 以前几年情况看，我们的待生产产品一般在 900～1200 吨左右，也就是说，我们手上始终有 xxxx 月左右的生产任务，着也迎合了订单的平均交货周期在 xxxx 月左右。而贯穿整个 2005 年度，除个别月份纸包线稍有空缺外，生产一直处于饱和状态（见图 4），待生产量曾超过 1900 吨之多，按平均交货周期为 xxxx 月，月产量 1000 吨计算，就意味着有 900 吨产品要拖期到下月生产。尤其是换位导线，几乎无法正常完成当月订单要求的交货量，所以经常造成当月任务拖的下月，下月的又拖到下下月等局面，甚者打乱了我们的套期保值系统，因大部分订单我们是按要求交货日进行套包，而当没完成交货时只能平仓，而在超过交货期拖后的这段时间里铜价若继续上涨我们就很难避免风险。









在新的一年里，还要进一步细化了生产排产计划，不仅仅是目前还剩多少多少待生产产品，还要把具体的生产时间，交货情况先做预排产，动态反映后 xxxx 月每月的订单及交货情况，若某月内超过我们生产能力时，及时反映信息到商务，采购等相关部门，及时和用户协商调整，同时调整我们内部的套保，采购铜等一系列的进程，避免由于当月接单太多而拖到下月生产时铜价已经上涨带来的风险。同时，和商务、采购等部门做到单单对应，单单做到实际使用铜铜价和订单时铜价相符，做到单单不亏（铜价）。

另外，对于商务订单，我个人认为有订单应及时处理，及时下到生产，避免订单积压一段时间后，再集中下单。比如：05 年度就有集中在 1 天下单近 400 吨，也确实都是当天的现货铜价，但我们不可能在接单时就把 400 吨铜一次买来，生产也不可能在几天内完成 400 吨，当脱到 xxxx 月后还在生产这部分订单时，又存在铜价上涨而造成损失了，当然当时是由于商务协议，铜价问题等没有落实才造成以上局面。

4.编制、校核生产计划单，合理控制多余线

随着用户对产品的重量长度范围、交货及时性、产品质量要求的不断提高，对我们生产都带来新的考验。加上产品利润空间的不断缩小，又要求我们要进一步降低生产成本，而合理控制生产产品过程中的工艺线，多余线是降本的有效方法。在给生产车间上下工序下达生产指，若太多则会造成无谓浪费，而太少再补线时则造成更大浪费且严重影响交货期。在多余线总体上 05 年比 04 年








有所降低，定尺生产换位线数量增加，加上 2005 年度停电次数较多，在漆包线多余线上比 04 年度还稍有提高。同时由于大型变压器比例增加，单个规格的换位导线数量增加，有的甚至达到 70、80 吨之多，受上下公差等影响，数量越大实际值与理论值偏差就越大，下少又担心停机（换位机）补线（漆包线）而耽误交货期，所以 2005 年度在理论数量上基本按标称尺寸下单，所以漆包线补线次数少与 2004 年。

当然除下单数量外，不同员工的技术水平差异，产品难度差异等也会影响各工序间的工艺余量的数量。在 05 年里，我们已经对剩余多余线太多或下单太少而导致补线等偏差较大的漆包线做了详细跟踪记录，为以后类似订单下料提供经验依据。所以，在新的一年里，我们会根据以前积累的经验，进一步调整各工序工艺余量，尽量减少多余线。

在过去的一年，对我们公司来说是胜利的一年，当然对于我个人，也是不平凡的一年，学到更多业务知识的同时，也发现自己这样那样的一些不足，2006是我进公司的第七个年头，新的一年意味着新的起点新的挑战，正象我在《杨行通讯》上所说，2006 也是是我们公司第四个五年计划的开始，是我们第四次飞跃的起点，我深信，在未来的几年，厂区搬迁，软件硬件的重新整合，杨行铜材有限公司会飞的更高，飞的更远。同样作为杨行的一员，我就会以 10xxxx 的热情做好能做的每一件事，为公司的再次飞跃献一份力量。





祝语 :村上春树说，当你穿过了暴风雨，你就不再是原来那个人。所以我相信，只有经历过磨难的人，才能变得无所畏惧，总有一天，你的坚持会让脚下的路走向开阔。大多数人只关心你飞得高不高，又有多少人能在乎你过的累不累，朋友如雨中的伞，锦上添花的人到处都有，雪中送炭的却没几人，走了那么久，回头看看真正能在你身边的人有多少。

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