以风险为例的论文

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以风险为例



《摘要》

2009年5月，本文作者参与实施了某知名三甲医院的PACS系统（医疗影像归档与通信系统）项目的开发和建设。在项目中担任项目经理的角色，负责整个项目的计划和实施，此项目作为当地卫生系统“数字医疗”的重点工程，涵盖了系统软件开发、小型机部署、海量数据存储以及异地灾备等关键技术内容，合同金额超过1000万元。

本文从风险管理的角度，结合项目实践，分析了项目实施过程中存在的不确定因素，以及潜在的风险隐患，着重从项目中出现的问题进行风险识别，例如各项目组沟通不及时，PACS系统与医院其他系统的接口问题，小型机的供货周期问题，针对各种实际问题，按照项目管理课程的理论指导，从风险计划编制开始，到风险识别，经过定性和定量风险分析，制定出风险应对方案，最后在实践中，对风险进行跟踪和监控，有效地预防了风险的发生，在客户要求的工期内项目顺利地通过了验收，论文最后处还总结了本次项目实施的不足，作为组织过程资产为以后项目的实施留下了宝贵的经验。

《正文》

随着医疗行业信息化建设的不断推进，医学领域的数字化，网络化也已经广泛应用于临床。随着数字化影像设备的不断普及，通过RIS/PACS系统的网络化建设，医疗影像集中数字化存储得以实现，远程会诊及电子报告大大提高了医院的工作效率及诊断水平，为方便患者就医及提高医疗救治水平，打下了数字化的基础。

笔者我有幸在2009年5月份参与了公司中标的某三甲医院PACS系统的开发和建设。在项目中担任项目经理的角色，由于该项目是一个总包的项目，具体建设内容包括PACS系统的开发与现场部署、PACS系统硬件的安装调试（两台HP小型机做双机热备）、海量数据的集中存储系统（组建SAN存储系统）以及数据的远程备份与恢复等相关子系统，根据项目的目标和技术特点，笔者对将整个项目的实施划分为三个小组，软件开发组、小型机项目实施组以及数据存储项目实施组。各项目确立项目负责人，由笔者统一管理和协调。

该项目为当地规模最大的PACS系统项目，尽管主管部门及领导相当重视，但是建设单位IT技术力量相对薄弱，双方对于技术需求的理解需要很长的交流和沟通过程。

针对本项目而言，笔者公司领导也相当重视，抽调专人成立了三个技术小组，然而针对HP小型机的实施却没有工作经验丰富的技术工程师，又由于小型机的采购需要从国外进口，采购部门迟迟不能确定准确的采购周期，虽然笔者制定了相关的项目管理计划，但是对于范围、进度、质量方面能否达到相关的承诺和客户满意，一切还充满了未知。正是由于这些原因的存在，项目中面临的风险可想而知。

所谓的项目风险，就是一种不确定的事件或者条件。一旦发生，会对项目目标产生积极的或者消极的影响，项目风险管理就是要争取避免消极意义的风险的发生或者尽量减小风险发生后对项目的影响。项目风险管理实际上就是贯穿在项目实施的过程中的一系列管理步骤，如制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对策略、风险的跟踪与监控等。

综上所述，该项目结合风险管理有如下五大特点。

首先，该项目为医院新上马项目，使用人员自身对系统不是非常了解，项目实施过程中甲乙双方对项目需求的一致性理解有很大偏差； 第二，项目中采用的UNIX小型机技术及


双机热备技术，工程实施人员对技术理解方面没有丰富的经验，在实施过程中容易出现不可预见错误；第三，项目采购周期不确定，容易对项目实施周期产生不利影响；第四，由于项目本身需要和医院的HIS系统对接，不同厂商的产品是否能够无缝连接，存在技术问题；第五，由于项目本身分为好几个实施小组，项目组之间的沟通和协调也存在一致性的问题，尽管如此，笔者还是在和大家的一致努力下，基本上按照合同要求完成了该项目的实施，那么，笔者的团队是如何处理项目中出现的风险的呢？

首先，识别项目风险，编制风险管理计划和风险应对计划。风险的类型包括项目风险、技术风险和管理风险。项目风险主要是该项目系统本身的流程与客户当前手工流程还有不一致的地方，需要说服客户改变当下部分使用流程，对需求的理解产生一致，别外，采购环节存在不确定性，会对项目进度产生影响，技术风险主要是关于和第三方厂商的接口问题，需要和第三方厂商协助沟通，另外对于UNIX小型机的现场部署还没有十足把握，好在可以寻求厂商的支援。管理风险主要存在于项目组的沟通方面，例如开发人员和现场实施人员异地办公，各项目组不同时进场，增加沟通难度。根据笔者多年的项目管理的经验，所以在项目启动之时起，召集各方人员，采用“头脑风暴法”分析项目存在的风险，同时借鉴风险历史数据库中的历史数据，参考历史风险数据，添加到风险列表中，逐条分析风险发生的概率以及对项目目标的影响，风险的优先级，并且又针对已经确认的风险制定相应的措施，形成风险记录表，风险管理计划和风险应对计划缺一不可，因为风险随时发生变化，所以在项目的各个阶段要随时更新。

其次，制定项目管理计划，重点对应于项目的主要设备采购计划和进度计划。以消除采购和进度方面的风险。由于项目的采购可能会影响到项目的整体进度，因而制定详细的采购计划提交公司采购部门，指明准确的到货周期，由于小型机采购周期长，需采用提前量的方法，提前采购，然后根据合同的要求和硬件设备的到货周期，制定整体项目进度计划，可采用资源平衡和并行等方法，合理利用人力资源，特别关注关键路径（CPM）的资源使用。采用项目管理软件结合工作分解结构（WBS）结构，生成进度计划甘特图，将实际进度定期进行与计划进度比较，以防止进度拖延。

接下来，进行软件需求管理降低项目范围的风险，在和客户的沟通中准确定义流程并且双方取得一致理解，进行书面确认，对于和第三方厂商提供的HIS产品的接口问题，做充分调研，在数据结构不一致的情况下，经过反复沟通与协调，最终达成一致，由甲方认可，双方采用共同的标准对接口进行修改，从而达到数据共用的目的，最后形成软件功能规格说明书，在形成需求的过程中采用VSS对文档进行配置管理和版本管理，对每次变更都有据可查。

第三，制定沟通计划，解决项目沟通风险，在该项目中，开发人员，采购人员，现场实施人员不能集中办公，公司内部人员主要通过电子邮件和即时通讯工具联系（MSN等），在和客户的沟通方式要采用电话或者现场交流的方式，沟通直接而且拉近感情，组织项目组和公司相关部门人员定期召开项目例会（通常每周一次），如果有的会议需要客户参加时，可以召开视频会议，让客户感觉到公司对该项目的重视程度，每次会议要形成会议记录，切实解决存在问题和通报项目进展情况。

第四，制定人员培训计划，解决技术实施能力不足的风险，因为项目中存在UNIX小型机的安装，笔者通过公司与厂商之间的协调，在设备订货期间安排技术工程师对小型机内容进行了为期一周的培训，通过对参与项目人员的技术培训，有效地建设了项目团队，在日后的实施中保证了项目的顺利实施，有效降低了技术层面的风险。

项目的顺利实施和有效的项目管理、风险管理是分不开的。笔者因为该项目的按期实施，得到了公司领导的高度评价，但是笔者认为这是一个团队合作和项目管理理论指导实践成功的结果。大家在项目实施过程中，深刻体会了各种项目管理工具（软件）在风险监控、进度把握以及需求跟踪等各方面的作用。


然而，任何一个项目的成功实施，总是还有一些美中不足的地方，本次项目中，针对客户的异地容灾备份子系统中，没有提前制定详细的灾难备份与恢复的演练计划，虽然进行了灾难的演习并且成功恢复，但是从风险管理的角度上来说，还有不少地方值得去总结，另外，针对客户操作人员的培训稍显匆忙，会给日后的售后服务阶段增加风险，总之，任何一个项目都是在不断地迭伏的过程中日趋完善，每一次的遗憾都会变作下一次项目中可以利用的宝贵的资产。

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