对总部履约体系的建议

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对总部履约体系的建议



在工程项目中，通常有一个专业分工体系，这个体系是通过设计、施工、采购等环节完成的。这个体系既包括设计、施工，又包括采购人员，甚至包括监理人员等等。每个专业上所涉及到的工作内容不同，所以各个专业也有相应的对应岗位，这种情况下，每个项目的施工过程中都会有对应岗位承担着相应工作内容。从整个项目履约层面看：履约过程是工程项目履约过程，也是工程款支付后项目验收合格交付使用的过程，但在履约过程中可能会出现各种问题，因此需要特别关注各个环节。合同履约时首先要确保工程款能够及时、足额支付，其次需要保证工程质量，满足规范和合同约定的要求。同时，项目经理对整个工程项目承担最终的责任，也需要保证其在项目结束时能够真正履职尽责，保证项目实施中能够发挥其应有的作用或承担相应责任时，还需要注意对其监督控制等具体工作内容。如果出现项目过程中出现违约行为时，及时向相关职能部门汇报或向上级领导报告情况，将有可能最大限度地减少这些损失。所以在施工中往往都会有履约管理人员来履行各自应承担的责任来维护整个项目运作中所形成的机制。为了更好地履行自己工作职责，避免不必要损失甚至影响工程项目合作进程，本文就重点谈一下这个问题。

一、从公司层面看，公司对项目的履约管理有几点建议

1、履约部门要加强对项目实施全过程中可能出现的各种风险的识别和防范能力，建立有效

的控制措施和风险预警机制。2、履约部门要根据工程项目特点及其要求及时调整优化履约流程和管控措施，通过有效手段和方法来防范和控制整个签约过程中可能出现的风险和损失，确保工程顺利开展。3、履约部门要做好相关记录及分析工作，确保数据真实有效以供决策参考，确保工程按时完成交付使用。4?(1)履约部门：在工程项目中要不断建立与之相适应的管理制度、工作流程、操作规程和管理制度等，以确保工程如期完成交付使用。(2)履约部门：加强工程项目团队建设，提高对工程施工各个环节风险意识和风险控制能力。(3)履约部门：通过制度来加强工程人员管理和培训力度，提升对工程过程中风险识别能力和应对能力。(4)履约部门：通过有效地风险控制措施将各种风险控制在可接受范围内。

二、从实际运作层面看，在项目完成后的管理上，总部应针对每一个项目的具体情况有针在项目管理完成后，无论是前期的策划、评估，还是后期的持续运营，均需要有相应合同对性地制定相应合同约定

约定。项目管理人员和各专业负责人都应该意识到在当前阶段项目管理结束后所要面对的问题。因为由于前期战略制定和实施中形成了较为完整的架构化流程，所以需要根据实际情况对整体工作进程进行监控。这些都涉及到各个履约环节的组织、人员，包括目标设定、计划实施等，所以需要有相应的组织和人员能够全面掌握各节点工作的进展情况。根据工程项目整体特点将各项运作情况以及相关活动进行细化梳理和总结，形成各相关人员、项目管理部门之间具有良好沟通协调能力和协作效率的工作机制。同时还应为各个领域内部的各类主体之间提供良好互助合作平台，以确保各相关工作能够顺利开展。所以，总部应对不同职能部门间以及不同专业之间在各自领域内存在或可能存在的工作内容进行规范、细化和补充。尤其是要考虑到前期策划、评估等相关环节也是项目管理结束后要关注更多环节所涉及到工作内容；同时也为各环节之间的协调配合创造了良好开端（例如材料使用部门间合作、采购部门间合作等);同时还为后续各领域内主体之间形成有效合力打下基础。

三、从人员管理层面看，应加强对于各个项目上人员的管理

虽然各专业之间具有一定的分工和合作，但也会存在一定的专业合作层次、管理层次或不

同层次之间的相互影响。如果这些不同层次的人员没有进行有效管理，对最终结果可能会产生不同程度的影响。所以应该加强对于各专业以及每个项目上人员的管理，使各职业人员能够更好地履行自己的职责。一个合格的项目经理应当具备很强的沟通能力和领导能力。要知道从人员招聘角度上来讲，大多数项目上人员招聘是为了进行生产，同时由于施工现场一般采用全包模式施工，


所以施工现场人员也就不可避免地产生与施工现场人员不一样内容的工作内容。这就要求总部对各个项目上人员在招聘工作上有较好的针对性和有效性，尽量减少项目上人员在招聘过程中出现与工程建设相冲突等其他方面的情形出现。同时还可以通过合同条款规定一定标准比例的劳务人员可以作为关键因素加入到管理体系中。同时总部应通过对各岗位人员要求等方式来强化对于各个岗位人员是否具备履行职责能力和履行义务能力等的考核力度以及对其工作纪律是否能够起到约束作用。这种方式不仅能够有效避免因个人失职而造成不必要损失或影响合同项目有效履行情况出现。

四、从实际操作层面看，要加强对基层队伍履约水平的检查

一家大型集团企业，总部一般都会有若干个分公司或子公司。分公司或子公司往往都有一

定数量级的项目部。这种情况下，基层项目部一般与分公司或子公司开展业务关系，因此他们会承担一定程度上的项目管理工作。这种情况下可以由总公司或子公司直接与分公司或子公司开展业务关系，也可以由分公司或子公司开展业务关系，但往往都会受到总公司或母公司业务范围影响。这种情况下分公司或子公司可以通过其在分公司或子公司中所处部门或子公司负责人负责对分公司或子公司负责人进行监督、控制等方式来帮助分公司或子公司完成其工作内容。分公司或子公司如果发生重大问题时，应当及时向总部报告；如果基层项目部对分公司或子公司发生重大问题时可及时向总公司或者母公司汇报也是非常重要的。为了保证分公司或子公司能够按时、按量完成自己项目施工任务，基层项目部往往也会承担相应责任。因此当项目实施过程中出现一些重大问题时，对于总公司或者子公司就会有一定程度上的制约之作用。总公司或是母公司内部都需要明确如何保证下属基层项目部能够履行好责任。否则下属项目部无法对总公司或者子公司进行有效控制，也会对总公司或子公司造成一定损失。

五、总结

通过上述分析，总部履约的组织架构、人员配置、操作流程等都需要进行相应的调整，并

进行相应规范和管理流程的完善。所以这个体系必须得到进一步完善。同时结合实际情况来看，我们可能还面临着一些其他的问题，这需要我们在后续工作中继续不断地探索与实践。我们如何才能做到科学规范地执行合同履约呢？如何才能从专业角度去更好地履行项目经理职能呢？只有从内部建立起高效、优质的履约管理体系来保证项目经理职能发挥才能真正促进整个项目体系运行得更加高效、优质。但笔者认为：总部履约管理体系还存在很多问题，需要通过不断地完善而不是推倒重来才能得到解决。因此我们不能就履约管理问题而采取一个毫无意义、草率地执行合同履约管理制度模式来应对履约管理方面发生的问题，而应该从机制上进行深入分析并采取针对性措施来提高履约体系运行效率才是根本之道。

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