案例分析——项目经理的日记

【#第一文档网# 导语】以下是®第一文档网的小编为您整理的《案例分析——项目经理的日记》，欢迎阅读！

各位同学，我们讨论的第一部分问题分析已经写完了，但是由于能力有限，很多方面写的非常粗糙、并且口语化现象比较严重，请大家一起讨论修改，并将剩下的部分一起写完。谢谢！群论坛里好象不能发贴，哪位同学有自己的论坛共享一下，我们一起发贴讨论就比较方便和直接。另外附一般的“软件开发流程”和“项目开发流程。”

一、 问题分析

1． 前期没有进行仔细的调研：安讯公司在项目启动之前没有做过调研，没有仔细的调

查客户的需求，也没有分析自己的实力是否能够接下项目，草率上马,盲目启动项目。在编写SOW时发现了对方的需求与原来设想的不同，此时没有意识到问题的严重性，项目经理没有亲自参加需求收集的讨论会，仅派了下面市场部的负责人去了趟香港，甚至连对方的业务流程都没有分析清楚。在对香港用户的业务流程、使用习惯、公司情况等方面没有做到仔细调研，以至预备严重不足。 2． 没有制订规范化的流程来实施有效管理：安讯公司在软件开发方面并没有严格遵照

软件开发的流程，可见公司的制度和管理的规范化存在很严重的问题。尤其在合同的签署上，对于附加条款、需求变动、延期、工程款支付等方面细节没有考虑到。按照一般流程，用户需求的确定，需要形成文件并双方确认签字，在没有双方协商讨论的情况下不得更改。这在本文里没有看到，以至在后期项目经理疲于应付用户的需求随意变动，严重破坏了工程的进度。在需求收集阶段，项目经理都没有参加业务流程讨论会，仅派了下面市场部的负责人去了趟香港，回来后闭门造车写出来的SOW文件也仅仅只传真了过去，并没有跟进收集用户的反馈，接着便想当然的按以往的思路进入到开发阶段了。

3． 没有与用户进行有效沟通：没有与客户进行有效仔细的沟通，没有去了解客户的业

务流程、使用习惯、对功能的需要等需求，在召开会议的时候重要的成员都存在缺席情况，甚至安讯公司在承接香港项目的时候，都没有招聘懂的英语和粤语的工程师，也没有派遣项目组成员长驻香港以负责需求收集和双方的即时沟通，总的说，双方从高层到中层再到基层都缺乏有效的沟通。

4． 没有管理好自己的上司：用户方盛凯公司存在严重的体制问题，项目的负责人井之

助没有实际的职权，而前项目负责人程万科与项目牵涉到本身利益问题，新系统的上马会造成公司制度的改革，触犯了他的根本利益，所以必然会是个阻力。本文的主人公没有管理好自己的上司，没有获得自己公司张总的有效支持，也没有将这些体制问题即时反馈给对方公司的高层来获得支持和解决，使得双方高层在对待该项目上都没有重视，高层之间也缺少有效的沟通与对话，从而导致于后期受到处处制肘，致使项目失败。

5． 风险管理不到位：前期的预警不足，危机意识不到位，没有仔细分析和考察项目情

况，对项目的进度盲目乐观；中期意识到危机发生时又没有及时采取有效手段去控制和执行；晚期危机爆发时没有应急措施来应对，没有补救的手段。

6． 没有做好资金预算控制：对自己公司的财务制度不了解，也没有做好项目的预算和

控制，到后期才发现收到的资金与项目花费的资金不成比例，导致了严重的危机。


软件开发流程：

需求分析（Requirement Analysis）→系统分析（System Analysis）→系统设计（System Design）→程序开发（Implementation）→集成及测试（Integration and Testing）

项目开发流程：

收集并研究该项目领域知识

收集用户需求 需求分析阶段

收集分析 修正

提案简报会议

提案简报 (文件产生)

软件架构与模块规划

系统规划阶段

修正

开发日程与估价

修正

系统分析会议

系统分析 (文件产生）

模块细节流程规划 系统分析阶段

数据表规划设计 修正

系统设计 (文件产生)

系统设计会议

程序开发阶段

程序开发

软件产出 (文件产生)

集成测试

集成测试阶段

软件发布/安装/使用手册

本文来源：https://www.dy1993.cn/h4Nx.html