业务流程规划的基本原则

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业务流程建设的基本原则



业务流程是天然存在的，它是组织运作的基础，所有的业务都需要流程来驱动，流程管理就是组织形成完整的运营系统，并依据已经设定好的流程正常运行。整个流程管理可大概分为五个过程组，包括流程规划、流程建设、流程推行、流程运营和流程优化，5个过程组形成闭环，并随着组织发展和变化持续开展，从而保持组织的持续竞争力和卓越运营。

流程规划是流程管理的前提，它基于对组织愿景、目标、战略和商业模式的分析，采用系统的方法，构建一套系统化、结构化、可视化的“组织业务全景图”，明确各项业务价值关系和接口，落实流程所有者，可实现以流程管理的运营组织提供基础。

一、流程规划的原则：

（一）对组织战略意图的承接，流程规划需要与组织战略保持一致，秉承自上而下垂直分解的原则，从战略到流程，从流程到活动；

（二）以业务而非部门为导向，流程规划需要从业务维度而非部门维度来思考，以创建业务端到端的流程为基础，保持横向的一致性；

（三）坚持以客户为中心，关注内外部客户需求，以客户需求为导向来进行流程规划；

（四）借鉴优秀企业的成功经验，在成熟的流程基础上进行自我适应和建设，有助于减少走不必要的弯路。

二、流程规划是自上而下将组织战略逐级分解细化的过程，关键输入包括组织战略/目标/商业模式/愿景，市场环境，客户需求等内容。通过规划，进而输出业务流程框架、业务流程地图、流程清单。

组建规划团队



创建分级框架

绘制流程地图

编制流程清单






（一）组建规划团队

由于流程规划的重要性和复杂性，且涉及公司全部业务内容，因此需要组建专业的流程规划项目团队。团队成员主要包括：公司高层管理人员、流程管理专业人员、部门负责人或关键业务负责人等。

项目团队经理一般由流程管理负责人担任。 （二）制定总体框架

业务流程框架的设计，需要引入价值链模型。组织所有的业务活动的开展最终都需要指向为客户创造价值。在价值链模型中，组织直接为客户创造价值的流程，称为“运营流程”；不直接创造价值的流程，称为“支撑流程”（华为公司对支撑流程进行了二次细分，分为了使能流程和支撑流程两部分）。这两大类流程共同构成了组织的业务全景图。但是，无论是运营流程还是支撑流程，最终都需要指向为客户创造价值（即组织价值创造——利润）。

可参考成熟标杆：APQC所设计的PCF（业务流程框架），华为公司参考IBM公司所设计的业务流程框架。

但是由于组织类型、业务内容、商业模式、文化氛围的不同，业务流程框架并不能生搬硬套，而是需要结合本身实际情况确认价值链模型和主体业务框架。

总体框架设计完成后，需要明确各个流程域（L1）的责任人，即：流程owner（华为定义为GPO，global process owner）。

（三）业务流程框架的分级

业务流程总结框架是组织的零级流程，通常情况下一个组织只有一个零级流程，但是对于一些集团化运作、多元化经营的集团公司，其各个分公司之间的业务差距极大，彼此不存在可参考性，则需要建立多个零级流程。

流程总体框架实际是是不能知道具体业务的运作的，这就需要对

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