培训的内容

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1. 培训的内容

对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的内容应当突出以下几点：

（1） 战略思维能力。集团公司作为在国际上有影响的特大型跨国企业，正昂首迈向中国

市场，迫切需要一大批具有战略眼光与前瞻性，熟悉中国市场环境的经营管理人才。中层管理人员作为参与中国市场竞争的主力军，要担当大任，必须具备战略眼光，了解中国经济发展的规律、走向和趋势，这是“走进来”战略的现实需要。因此，加强战略思维能力的培训势在必行。

（2） 行业发展研判能力。作为中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解

世界及中国电子行业的发展方向，了解国家改革和发展的战略部署，了解集团公司企业的长期发展目标、近期目标、目前的状况和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是集团公司稳步发展的前提和基础。因此，对中层管理人员培训应当体现摩托罗拉风格，彰显摩托罗拉特色。

（3） 绩效管理能力。绩效管理是企业不断提升组织和员工绩效的有效途径，是现代企业

管理的核心内容，它不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程，追求的是行为过程和行为结果的有机统一。因而在培训内容中要训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力。

（4） 团队建设能力。中层管理人员从另一角度讲也是一个团队的领导者，因此，在培训

内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化致胜”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品味和凝聚力，实现企业的可持续性发展。

2. 培训方法

管理类培训的对象是成人，通过培训应使成人的观念和行为有所转变。灌输和强制性学习的教育方式已经被证明效果极差。真正深入人心的培训必须在平等对话的基础上展开，并辅之以特殊的技巧。在培训时间中被认为比较有效的办法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法，“三明治”式培训和体验式培训作为今后在中层管理中努力实践的方法。 （1）“三明治”式培训是案集中培训——分散实践——集中总结再培训——分散实践再总结的过程进行的。适用于系统性培训和专业人士培训，一般时间跨度较长。这种方法实际上是将实践的环节纳入规划之中，以突出理论的针对性。在运用这种方法时一定要注意两个原则：其一，所培训的内容要集中在某一领域，具有很强的相关性，避免求全而失掉目标的危险；其二，教师或顾问要在学院学习的时候跟进指导。

（2）体验式培训，是通过个人在活动中的充分参与，来获得个人的体验，而后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升个人认识的培训方式。或者说，凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是“体验式培训”。体验式培训与传统的教育模式最根本的区别，前者是以学员为中心（以学为主），而后者以教师为中心（以教为主）。“教”不一定导致学，更不一定产生“会”，体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、教练等。

在实际培训过程中，其实并非需要严格按照某种培训方法去套用，通常的情况下是集中培训方法在一次培训活动中穿插应用，但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训，都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地点、资源情况而定。总体来说，在选择培训方式时应遵循以下基本原则：从成人的心理特点出发；充分尊重学员；从管理实际问题开始；关注技能与细节。




管理人员的培训管理人员培训的重点在以下五方面： 1、熟悉开展工作的环境。对于管理人

员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 2、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中是最好的经验。 3、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实行。 4、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘束而影响其表达。就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较在被测期间的进步情形。 5、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的 工作经验。



（1） 讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。

缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 （2）视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。 (3)讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对

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