制度经常会出现哪些问题

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制度经常会出现哪些问题

对于制度的情况，可以去听听员工的意见。如果问他们 制度好不好 ，答复大概比拟一致，他们会告诉你 很好很重要 。然而，接下来可能话锋一转，又给你列出一摞问题来，例如 制度不够合理，缺少可操作性 ， 政出多门，不知道听谁的 ， 制度都是虚的，根本没有人照着去做，也没有人去管 等等。是不是这样呢，不妨去试一下，大概很少有员工会说： 我们公司的制度做的非常棒，不存在什么问题，我们特别愿意遵守。

我们都知道制度的重要，却不知道如何才能把制度做好，很多企业都在这个问题上面伤透了脑筋。制度的理想状态，应该是具有适宜性、充分性、有效性和效率，以充分满足企业经营管理的需要。如何才能做到这一步呢?结合制度管理中经常出现的误区，先来谈一下制度管理中的几个 要 与 不要 吧。 要统筹兼顾，不要各自为政。

在企业开展的早期阶段，管理制度的出现多是针对具体问题而制定，甚至扮演着救火队员的角色。比方说，张瑞敏到达海尔制定的第一条规那么是 不准随地大小便 ，而不是什么愿景战略之类。但是，随着企业规模的扩大，仍然延续这样的做法显然是不适宜的，便需要整体考虑制度体系的建设问题，甚至一开始就有进行这种考虑的必要。同样是海尔的例子，1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准、49项工作标准和1008个技术标准，为海尔的早期开展保驾护航。

与之相反，也有很多开展了几十年，销售额已达几十个亿规模的企业，连一份像样的研发管理制度都拿不出来，甚至都没有想过去建立这样一份制度。在具体制度制定上确实要就事论事，而在制度体系的筹划上那么要有宏大的眼界，最起码的也要有一个总体的归口部门来管理。通过制度体系的统筹安排，可以实现三个目标：首先，明确企业需要建立健全哪些门类的制度，搭建起制度体系的框架并有方案地去完善;其次，明确各类制度文件间的层级关系，划定各类文件的适用范围，对于集团企业这一点更为重要;再次，协调各制度文件的关系，防止出现重复、交叉及矛盾。在此根底上，实现制度体系的 横向到边，纵向到底 。 要重视实践，不要照抄照搬。

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网络给我们带来了便利，也让我们养成了很多不好的习惯，比方说在制定制度时也喜欢百度一下，稍作修改便装入企业的制度体系，这是文本上的照抄照搬。另一种形式是，盲目借鉴最正确实践，注重理论性而无视实用性和可操作性，完全不顾企业的经营实际。如果抄来搬来的制度得不到执行，那还是值得庆幸的;倘假设公司执行力超强，那样的后果可就难以预计了，有例为证：

2000年11月，当杰克 韦尔奇选择伊梅尔特做为接班人那一刻起，落选的纳德利和迈克纳尼就发誓要让杰克 韦尔奇懊悔。离开GE后，迈克纳尼参加了最具创新传统的3M公司，并将GE的管理方法带到了3M。随着财务业绩的改善，3M的创造力快速衰竭。接替迈克纳尼的乔治 巴克利意识到3M创新的衰竭，于是在所有设计创新和研发的环节，果断地停止了迈克纳尼从GE带来的6 流程和行动。 6 管理是个好东西吧?可是，在3M公司却灰头灰脸地败走麦城。在国内，这样的例子仍然在不断上演，3 的水平尚且达不到就奢求6 岂不盲目?最适宜自己的才是最好的，在制定制度的过程中一定要尊重企业的实际情况，成功的实践可以借鉴却不能照搬，否那么小心搬起石头砸了自己的脚! 要注重质量，不要追求数量。

很多人错误地认为，制度数量越多，那么管理效果越好，于是事无巨细全部做成制度，使得每一个岗位都有数种制度需要了解掌握。还有的企业，有新的管理制度出台时，被取代的制度却没有得到及时的废止，导致出现了新旧版本制度并存的情形。在这样的情况下，制度文件便会越堆越多，非但没有带来管理效率的提高，反而增加了内部协调本钱，降低了运行效率。因此，在能够满足管理需要的前提下，制度文件越精简越好，针对岗位设置的制度更要如此。

当然，制度精简的同时，必须要保证制度的质量。表现在文本上，就是体例、格式符合制度体系的规定，文字表达也要符合制度文件的特点;表现在内容上，要求制度适用的范围、规定的权限、职责与程序必须明确，以确保制度的可操作性。制度管理的归口部门要做好制度换版的管理，原那么上被替代制度需一律收回，在特殊情况下可加盖作废章存放在现场，以防止与新版制度发生混淆。对于操作人员做出的规定，应尽可能的简短控制在一页纸的范围内，使学习、掌握、运用起来更为方便。

要注重实效，不要形式主义。

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