信息系统项目管理师论文-成本管理

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论项目成本管理

[摘要]：本文以某劳动保障监察信息化建设项目为实例，探讨了成本管理在信息系统项目的实际应用过程。文章阐述了如何在项目进行过程中，避免项目的实际成本不超过其预算成本的方法，认为成本管理对于项目的成败起着至关重要的作用。文章介绍了项目成本管理的三个过程。首先成本估算过程，主要是编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。其次是成本预算过程，主要是将总得成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本基线的过程。最后是成本控制过程，主要是控制项目预算的变更过程，分析成本偏差的原因。文章的最后对成本管理在信息系统项目中的应用提出自己的见解和改善措施。

[正文]：一、引言 项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

二、项目简介2009年6月，本人作为项目经理参与某劳动保障监察管理系统建设项目。该项目总投资200万左右，主要包括社保、医保、劳动仲裁接口等三个子系统，下设16个县市区以及下属街道、网格社区，上百用户同时在线使用，用户要求在签订合同后180天交付上线。

项目任务重、工期短。因此，我把成本管理作为重点，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目成本管理工作变的更加容易。我根据实际情况，采用了工作分解结构的工作方法，取得了较好的效果。该系统在2009年9月一次上线运行成功， 目前运行情况良好，控制了项目成本。 三 、成本管理的主要过程 项目成本管理过程主要包括：

成本估算-编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；成本预算将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线；成本控制-控制项目预算的变更。 虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响，同时与其他知识领域的过程间也相互作用。 四、成本管理在项目中的应用

成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。成本估算需要根据活动资源估算中所有确定的资源需求（包括：人力资源、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格信息来进行。具体来讲，项目成本的大小同项目所耗用资源的数量、质量和价格有关；同项目的工期长短有关（项目所消耗的各种资源包括人力、物力、财力等都有自己的时间价值）；同项目的质量结果有关（因质量不达标而返工时需要花费一定的成本）；同项目范围的宽度和深度有关（项目范围越宽越深，项目的成本就越大；反之，项目成本越小）。项目成本估算同项目造价师两个即有关系又有区别的概念。项目造价中不仅包括项目成本，还包括项目组织从事项目而获取的盈利，即项目造价=项目成本+盈利。项目成本是项目组织做出项目报价的重要考虑因素之一。 1、计划阶段做好活动历时（工作量）估算

项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划．我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理＋分关键．由于对代码行估算、功能点估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法．对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除了修改）的三倍工作量以上．例如业务操作模块——问题类授信业务申报——问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为两日/人，而流程调试需要涉及10多个角色和9条路径．对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行三次估算然后利用公式计算取整．每项活动我都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间．总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了数个工作日．项目组人员流动率较低，在Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础．如项目组自行开发了功能完善的统一维护工具，实现了代码的方便管理。有大量可供复用的东西，如公共基础代码包，权限管理模块等．这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素．

项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项目工作能够及时获得所需要的各种资源。项目成本预算同时也是一种控制机制。项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。要时刻着眼于项目的经济利益，必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源，严格控制资源的使用。另一方面也要看到，由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，可能会遇到很多不可预测的事件，项目实际成本偏离项目预算计划也是在所难免的，因此需要根据实际施工情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调。 2、有效管理和控制风险因素

项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支．公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板．为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上．由于当时有部分未明晰的需求包括：①问题类客户行动计划申请流程；②查询统计部分需求；③客户方面可能提出的新需求．需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件．事实表明，这种做法效果是非常明显的．特别是客户方面，我定期把风险事件列表给客户方项目负责人方某．为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通．通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识．需求问题很快得到解决．项目组整体信心十足，积极性和责任感增加．公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败． 3、实施阶段进行成本跟踪和控制

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制．项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照实现拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。随着项目的进展，根据项目实际发生的成本额，不断修正原先的成本估算和预算安排，并对项目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。

五、小结。目前系统运行稳定，得到客户好评。进度管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误进度。项目一开始首先要有明确项目目标、列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。以上是本人对进度管理的理解，与大家共同共享。

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