双轨并行,专家治校

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“双轨并行，专家治校”

民主管理，科学发展

一、“双轨运行模式”的提出

目前中学通行的领导制度，是一种典型的行政管理制度。当学校被当作行政机构来管理时，管理者往往容易忽视一个最重要的问题：教育是一种具有独特价值观念和文化目标、独特原则和活动规律的专门性事业，是需要遵循其专门的活动规律的。

学校行政化可能出现的严重后果是，教师们要么放弃自己的教育信念，自觉自愿地做行政需要的工具，要么坚守自己的教育信念，与现行制度貌合神离，以消极的态度表示自己的不满。

提出专家治校是基于一名一线教育工作者的教育理想和教育情怀。2007年下学期，我担任校长之后不久，开始深入思考这个问题。我希望能做一点努力，尝试寻找教育理想与教育现实的契合，希望还教育本真的状态。在现有的体制下，完全“去行政化”恐怕是难以实现的。所以，我们开始构想并实践一种行政管理路径与业务督导路径相结合的“双轨运行机制”。这种体制下，原有的行政管理体系保持不变，以保证行政效能的高效；同时，建立教育教学专家组领导的业务指导和监督体制，形成了专家治校的良好氛围。下图是我们设计的管理框架：

校长

建议、意见

教育教学

专家组

行政管理路径

分管校长

建议、质询

监督、质询

教务处、教科室

业

务指导监督路径



年级组

教研组

指导、质询

备课组

指导、评估 指导、评价

教师






依照上图设计的管理体系，在实践过程中，我们逐渐形成了比较明晰的两条管理路径：一是以校长为首的行政管理路径，即：校长——分管副校长——职能处室——年级组——教师。这条路径主要通过行政手段贯彻落实行政决策，开展日常管理工作。另一条是以学科专家组为首的业务指导监督路径，即：专家组——教研组（学科组）——备课组——学科教师。这条路径主要通过学科专家的引领实现教师的专业成长。



二、专家组的产生方式、地位和职能

第一届专家组成员是通过民主推荐的方式产生的。考虑到专家的权威性不是行政权威而是专业影响力，同时也充分认识到学校作为知识分子集中的单位，民主基础和民主素质都比较好，我们大胆尝试，分学科全员推选专家组，最后选出的10名学科专家都是在各学科专业领先、德高望重的教师，这使得专家组的工作开展更加顺利。

在专家组的定位问题上稍微走了一段弯路。受行政管理的定势思维的影响，专家组成立后，一度承担了一些常规性的检查工作，感觉近似教务管理的附属机构。我们很快意识到这可能偏离设立专家组的初衷，立即组织了专题研讨会，重新审视专家组的定位问题。经过讨论，对专家组的定位形成了共识，即“教育教学专家组是学校推行“双轨运行”“专家治校”的重要载体，是直属校长领导的教育教学专业指导和督导评估机构，也是学校教育管理的决策咨询机构。



专家组的具体职责包括：

1、专业引领。指导本学科教研组、备课组进行学科建设；通过教学示范、结对指导、建立工作室等方式指导本学科教师的专业成长，侧重对优秀青年教师进行个性化指导，引导其提高职业情操、优化教学技艺、形成教学风格、提升科研素养；开展学法讲座，指导学生掌握本学科学习的科学有效的学习方法。

2、专业评价。组织达标课、优质课评比，对参评教师的课堂教学水平进行鉴定，并形成文字评价交业务部门存档，作为教师聘任和工作布岗的重要依据；定期对学科整体教学质量进行评估，评估结论以书面形式报告校长室。

3、调研督导。根据学校工作部署，就学校重大教改活动或其他重要教学教研项目进行专题调研督导，了解活动进展情况，对存在的问题提出改进意见，及时矫正出现的偏差和误区，确保教学、教研、教改活动方向正确、进展顺利。

4、论证咨询。发挥“智库”功能，对关系学校发展的重要决策开展专题论证，为学校发展建言献策，促进决策的科学化、民主化。

关于专家组的待遇问题也是一个颇多争议的话题。为了在全校形成尊重知识、尊重人才、尊重专业的共识和氛围，引导教师在专业发展方面积极上进，学校克服重重阻力，特别规定专家组的待遇远高于行政管理人员的待遇。2012年下期开始，学校又特别聘任了首席专家一名。首席专家享受校级领导待遇，参加校长办公会，直接参与学校的决策，进一步提升了专家组在学校管理体系中的地位，也产生了引导教

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