如何做好企业的战略管理

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如何做好企业的战略管理



对企业成长过程确实是企业战略不断变革的过程。成功治理企业战略变革是企业实现可连续成长的必要条件。本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，分析成功治理企业战略变革的五种共同行为，为中国民营企业战略变革提供启发。

随着当前企业竞争日益猛烈，环境不确定性急剧上升，我国民营企业正面临战略变革的严肃考查。企业成长过程确实是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可连续成长的企业，确信能够成功地治理战略变革。正如闻名企业家张瑞敏所说：“企业进展过程实际上确实是战略转移的时期性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，如此才能使企业不断达到新的高度，赢得长期连续进展。”因此，关于我国民营企业的可连续成长，分析如何成功治理企业战略变革具有重要的现实意义。

成功治理企业战略变革有五种共同治理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高治理者为核心的战略变革治理团队;第二，全面、科学评估企业内部情形和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够和谐新战略和各种组织要素及时期性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源治理和企业战略变革;第五，培养和优化企业战略学习机制。本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，做出分析。

一.建立具有强大的战略能力的最高治理者为核心的战略变革治理团队

企业战略变革治理是一项难度大、历时长的复杂治理工程，因此需要组建战略变革治理团队。那个团队的灵魂人物是最高治理者。最高治理者具备强大的战略治理能力，将为成功治理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高治理者的战略能力表达在以下内容中。

1.战略制定能力

(1)深刻明白得企业优势和企业劣势。分析清晰后，要敢于在极短时刻内依照企业的实际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革治理涉及到方方面面，第一是企业家与高管的观念更新，从原先陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。

(2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。作为现代型企业来说，一定要将人力资源当作企业的第一资源来看待，要作为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人，而且核心也是由人而组成，之因此要充分发挥人力资源的重要性，通过人力资源内的相关工具来挖掘各层治理者与宽敞职员的内在潜力，从而促使企业全面而健康地进展。

(3)确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。在本行业在市场上的定位与进展作出清晰地定位与战略分析：通过一段时刻的奋斗，同时也要作好企业内部的品质治理，因品质是品牌的支撑，要能打造企业本身的品牌，完全摆脱产品作为质量低劣的产品代名词的不良形象。建立“公司今后进展战略”的新愿景，让各治理层与核心团队职员共同参与，商讨相应计策。

(4)因先前所谈到企业也有生命周期，企业在创业期时期，通常都不用什么治理，差不多上


靠企业主或高层领导亲自带头做事，只是停留在做事的基础上，现在还未意识与治理的重要性；但假如企业步入成长期时期时，就要开始注意治理了，这时的治理基础也只是对事的治理，而对人的治理方面还不是专门之重视；但企业从成长期初步进入成熟期时，作为企业的高层领导者，就要关注对人性方面的治理了，充分利用人力资源方面的重要性，从原先的传统的人事治理基础上过渡到现代人力资源方面的治理，利用人资内的相关可用的工具来进一步挖掘各层治理者与宽敞职员的潜力，各项目上的创新治理与运营治理都要加以重视；因此到了成熟时期后最重要的还要重视产业结构的调整，因任何一个产业到一定的时候，都会碰到瓶颈，如何突破现在的治理瓶颈，因此要依照企业的实情来作决定；在企业进展过程中的四个时期，我们都要依照当时的实情来进行有效地分析，得出正确的结论后，再进行相应的合理调整；作好企业转型治理中的所困惑，以求转型治理过后的目标实现……。

(5)采取开放式、参与型的战略形成方式。领导各自的企业战略变革时，充分吸取各层级治理者、部分一般职员、内部高层治理或专家组成战略变革治理团队，实行民主的战略决策方式。

2.战略执行能力

(1)坚决不移地支持和推进新战略，做实施新战略的榜样。企业家的言行一致在职员中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。在制定战略与执行的过程中，我们都要第一考虑到从原先治标的情形向治本过渡，让企业在经营治理过程中，能起到良性循环的作用。

(2)积极重视治理沟通。企业领导或高管要每天点时刻来亲自处理世界各地重要人士发来的电子邮件，另利用业余时刻对职员进行谈心，并作好职员对企业各方面的中意度调查，先从年度做好职员访谈工作，再细分到半年与季度，进而增强职员对企业的忠诚度，在领导重视与进行战略变革时更是加强了这项措施。

二.全面、科学地评估企业所处的内部情形和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式

依照企业战略变革缘故、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、推测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则;推测性模式受企业愿景变化的阻碍，并意在做竞争规则推测者;能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则;超越性模式则是在企业经营绩效严峻恶化的情形下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长时期和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅专门重要，而且难度颇大。

作为企业领导，要擅于总结与判定是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。因战略转折点确实是“企业的根基所在立即发生变化的那一时刻。那个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”作为企业的领导者一定要学会运用这种自创的方法，为企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。

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