中国企业管理经典案例

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中国企业管理经典案例

改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。他们的管理案例值得加以总结和借鉴。

●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

正挑选案例：M18x拆分，二少帅掌理事业空间2001年3月，联想集团正式宣布

“M18x电脑”、“神州数码”战略拆分步入至资本拆分的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。拆分之后，M18x电脑由杨元庆接过帅旗，承继自建品牌，主攻pc、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创出品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品生产。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。 候选案例：李嘉诚谈妥家业接班人。 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：

①人才最出色从系统内培育；②培育一批而不是单个接班人，使他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果老朋友获得容易分后轩轾的赛马结果，千万珍视这种美好，不要轻而易举把宝马送来人，尤其就是赠送给敌人；④把滑行道刺破，一定必须准确、明白、细致地刺破；假如一方受扼，另一方可以立即下手相救。

●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 正挑选案例：蒙牛声援“向伊利自学”

1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。

正因为这种自学中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常不可思议。尤其就是蒙牛，缔造了中国企业史无前例的蜕变速度，由名不见经传攀升至现在的前五之列，而牛根生充满著玄机的“伊利和蒙牛迟早必须跑在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？


备选案例：万科卖身华润

2000年，由于原大股东浅特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深表受制于，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科买下华润，同时具有华远、万科的“华润置地”立即变为中国第一房地产巨头。王石的董事长自然搞未成了，包含华润人都不认知王石的这种行径，但是，事情的发展证明了王石的魄力：万科的发展似乎也更加游刃有余了。 蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。

●能诵：《封神演义》写下闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队获得申公豹一帮道友相救，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚获得燃灯古佛相救，撒豆成兵，反败为胜。●案例

正选案例：tcl“渠道为王”

上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的老三tcl真正把握住了夹缝中的机会。就是时，以长虹为代表的彩电企业，大多使用大户代理制，逐渐引致终端失控，在此情况下，tcl倡导速度克敌制胜，tcl运用的战术并不繁杂。就是广为创建销售网点，先铺渠道，后上产品。城乡协同，层层布线，一张小蜘蛛网就这样联上了。在“网络为王”思想的最高峰，tcl的一线销售人员超过14000人之众，一线财务人员也存有1400人之多，靠着这些“豆

子”，tcl迅速跃升为行业内数一数二的品牌。 候选案例：红桃k风靡中国乡村

鼎盛时期，红桃k在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃k的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。

tcl和红桃k的意图非常简单，渠道即为血管，抢夺在别人前面把血载运至需求者的眼前，就是胜利。但是，不得不特别强调，并非所有的企业都适宜拷贝这套“渠道为王”的战术，包含tcl自身也无法长期沿用同一种顺利模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭市场排挤，就属格彩电网络销售彩电都困难重重：当利润显得高额，网络保护的成本恰恰引致了网络最小程度的阻塞原因。这须要其他跃跃欲试的企业做出冷静的商业推论。 【不入虎穴焉得虎子】

●能诵：《后汉书·班超传》记述，班超率为36随从使臣西域南道，在鄯善国受热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王急于疏离汉并使。班超见势着急，鞭策众人说

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