管理学---分析联想成功三要素

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浅析联想企业管理三要素

班级：13级广告二班 姓名：肖梅芳 学号：14130902122

记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。今天，我就想深入讲一讲这三要素。

首先，要建好班子。从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。联想已成为其旗下员工自由成长的舞台熟也为联想带来了可持续发展的动力。

然后，要定好战略。联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。其内容分为四个方面：一是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。二是国内系统集成领域。中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。三是代理销售领域。在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。而联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，从而进入芯片研发生产。

第三，要带好队伍。联想的决策者认识到，没有一支组织严密的、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，

，而员工队伍的日益成


他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1>2的总体效益。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：一，集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经销三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。二，“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，实现按劳分配，调动员工积极性，体现在企业中的主人翁地位。三，逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。四，实行集中领导，董事会下设总经理室。总经理室共四名成员，分管香港和内地，实行内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用，以共同的理想、共同的思想基础，使总经理一班人成为公司的坚强核心，使其在职工面前拥有强大的号召力，有利于保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

因为管理体系的不断创新，加上公司业务的高速发展，联想人具有很大的发展空间，联想也因此成为培养高级管理人才的摇篮。联想集团以成熟的管理体系，为自己培养了优秀的后备管理队伍，出色的管理人才为联想的持续发展提供了源源不绝的动力，这自给自足、互帮互助的管理方法，值得我们借鉴。

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