项目管理五大过程组

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项目管理五大过程组 (图表归纳和详尽 )

项目管理五大过程组：

1、启动过程组：获取受权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而拟订行动方案的一组过程。 3、履行过程组：达成项目管理计划中确立的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：追踪、审察和调整项目进展与绩效，辨别必需的计划更改并启动相应更改的一 组过程。

5、扫尾过程组：为结束全部过程组的全部活动以正式结束项目或阶段而实行的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、拟订项目章程

拟订项目章程是拟订一份正式同意项目或阶段的文件， 并记录能反应关连人的需要和希望的初步要求的过程。 在多阶段项目中， 这一过程可用来确认或优化在从前的拟订项目章程过程中所做的有关决议。

2、辨别关连人

辨别关连人是辨别全部受项目影响的人或组织，

并记录其利益、 参加状况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、拟订项目管理计划

拟订项目管理计划是对定义、

编制、 整合和协调全部子计划所必需的行动进行记录的过程。

管理计划是对于怎样对项目进行规划、履行、监控和扫尾的主要信息根源。 4、采集需求

采集需求是为实现项目目标而定义并记录关连人的需求的过程。 5、定义范围

定义范围是拟订项目和产品的详尽描绘的过程。 6、创立工作分解构造（

WBS ）

创立工作分解构造是把项目可交托成就和项目工作分解成较小的、更易于管理的构成部分的过程。 7、定义活动

定义活动是辨别为达成项目可交托成就而需采纳的详细行动的过程。 8、摆列活动次序

摆列活动次序是辨别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估量活动资源

估量活动资源是估量各项活动所需资料、人员、设施和用品的种类和数目的过程。 10 、估量活动连续时间

估量活动连续时间是依据资源估量的结果，估量达成单项活动所需工作时段数的过程。 11 、拟订进度计划

拟订进度计划是剖析活动次序、连续时间、资源需乞降进度拘束并编制项目进度计划的过程。

12 、估量成本

估量成本是对达成项目活动所需资本进行近似估量的过程。 13 、拟订估量

拟订估量是汇总全部单个活动或工作包的估量成本，成立一个经同意的成本基准的过程



项目






















14 、规划质量

规划质量是辨别项目及其产品的质量要乞降／或标准， 或标准的过程。

并书面描绘项目将怎样达到这些要乞降／



15 、拟订人力资源计划

拟订人力资源计划是辨别和记录项目角色、 计划的过程。

职责、 所需技术以及报告关系，

并编制人员装备管理







16 、规划交流

规划交流是确立项目关连人的信息需求并定义交流方法的过程。 17 、规划风险管理

规划风险管理是定义怎样实行项目风险管理活动的过程。 18 、辨别风险

辨别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特点的过程。 19 、实行定性风险剖析

实行定性风险剖析是评估并综合剖析风险的概率和影响， 或行动供给基础的过程。





对风险进行优先排序， 进而为后续剖析



20 、实行定量风险剖析

实行定量风险剖析是就已识其余风险对项目整体目标的影响进行定量剖析的过程。 21 、规划风险应付

规划风险应付是针对项目目标，拟订提升时机、降低威迫的方案和举措的过程。 22 、规划采买

规划采买是记录项目采买决议，明确采买方法，辨别潜伏卖方的过程。三、履行过程组 23 、指导与管理项目履行

指导与管理项目履行是为实现项目目标而履行项目管理计划中所确立的工作的过程。 24 、实行质量保证

实行质量保证是审计质量要乞降质量控制丈量结果，保证采纳合理的质量标准和操作定义的过程。

25 、组建项目团队

组建项目团队是确认同用人力资源并组建项目所需团队的过程。 26 、建设项目团队

建设项目团队是提升工作能力、促使团队互动和改良团队气氛，以提升项目绩效的过程。 27 、管理项目团队

管理项目团队是追踪团队成员的表现、

供给反应、 解决问题并管理更改， 以优化项目绩效的过程。













28 、公布信息

公布信息是按计划向项目关连人供给有关信息的过程。 29 、管理关连人希望

管理关连人希望是为知足关连人的需要而与之交流和协作，并解决所发生的问题的过程。 30 、实行采买

实行采买是获取卖方应答，选择卖方，授与合同的过程。 四、监控过程组



31 、监控项目工作

监控项目工作是追踪、 审察和调整项目进展， 以实现项目管理计划中确立的绩效目标的过程。 目监察包含报告项目状态，丈量项目进展，

项

以及展望项目状况等。 需要编制绩效报告， 来供给项




目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量微风险等。这些信息可用作其余过程的输入。



32 、实行整体更改控制

实行整体更改控制是审察全部更改恳求，同意更改，并管理对可交托成就、组织过程财产、

项目

文件和项目管理计划的更改的过程。

33 、核实范围

核实范围是正式查收项目已达成的可交托成就的过程。 34 、控制范围

控制范围是监察项目和产品的范围状态，管理范围基准更改的过程。 35 、控制进度

控制进度是监察项目状态以更新项目进展、管理进度基准更改的过程。 36 、控制成本

控制成本是监察项目状态以更新项目估量、管理成本基准更改的过程。 37 、实行质量控制

实行质量控制是监察并记录履行质量活动的结果，进而评估绩效并建议必需的更改的过程。 38 、报告绩效

报告绩效是采集并公布绩效信息的过程，包含状态报告、进展丈量结果和展望状况。 39 、监控风险

监控风险是在整个项目中实行风险应付计划，追踪已辨别风险， 监测剩余风险， 辨别新风险，评估风险过程有效性的过程。

40 、管理采买

管理采买是管理采买关系，监察合同绩效，以及采纳必需的更改和纠正举措的过程。五、扫尾过程组

扫尾过程组包含为结束全部项目管理过程组的全部活动， 以正式结束项目或阶段或合同责任而实

施的一组过程。 当这一过程组达成时， 就表示为达成某一项目或项目阶段所需的全部过程组的所 有过程均已达成， 并正式确认项目或项目阶段已经结束。 项目或阶段扫尾时可能需要进行以下工作：

获取客户或倡始人的查收； 进行项目后评论或阶段结束评论； 记录 “裁剪 ”任何过程的影响； 记录经验教训；

对组织过程财产进行适合的更新； 将全部有关项目文件在项目管理信息系统（ PMIS ）中归档，以便

作为历史数据使用； 结束采买工作。

41 、结束项目或阶段

结束项目或阶段是结束全部项目管理过程组中的全部活动，以正式结束项目或阶段的过程。 42 、结束采买

结束采买是结束单次项目采买的过程。

并

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